作为全球最权威、专业的知识创新实践交流平台，最具创新力知识型组织（MIKE）大奖，挖掘了一大批优秀的知识型企业。作为MIKE大奖发起人，蓝凌推出《MIKE大奖案例巡礼》活动，将全球专家认可的优秀知识管理经验分享给更多注重知识管理建设的企业。

中国中化集团有限公司成立于1950年，前身为中国化工进出口总公司，是一家涵盖能源、化工、农业、地产和金融五大业务板块的国有重要骨干企业，29次入围世界500强，2019年位列第88名。中化集团于2018年正式提出“科学至上”理念，致力于通过深化改革全面转型为科学技术驱动的创新型企业。

蓝凌在知识管理领域深耕18年，是《知识管理标准》核心参编单位，并作为MIKE大奖的发起人，与清华大学技术创新研究中心成为中国大陆MIKE大奖的联合主办方，推动全球MIKE大奖在中国的评选。获得中国MIKE大奖前三名的企业将被推荐角逐全球MIKE大奖。

2019年，蓝凌特别发起《MIKE大奖案例巡礼》活动，将全球专家认可的优秀知识管理经验分享给更多注重知识管理建设的企业，一同探讨：企业为何要构建知识管理体系，知识共享如何助力企业加速快跑……

▲中化集团

中化创新管理学院是中化集团统筹推进学习型组织和全员培训体系建设与管理的部门，由中化集团宁高宁董事长亲自兼任院长。凭借在人才培训、知识管理、创新管理研究等多方面的卓越表现，中化创新管理学院荣获2018年“中国MIKE大奖”。本期《MIKE大奖案例巡礼》活动有幸邀请到中化创新管理学院教研部副总经理高中伟分享相关经验。

MIKE大奖起源于久负盛名的MAKE大奖，但更加强调创新，在行业内具有较高的知名度和影响力。参加MIKE大奖评选对中化创新管理学院而言，是一次难得的学习和成长机会，我们不但按照国际标准全面系统地审视了自身以往的工作，也借此机会学习和了解了其他先进企业的创新实践，为我们打造以创新为特色的一流企业学院提供了宝贵经验。

将创新植入中化的DNA

Q:中化创新管理学院的定位是怎样的？主要发挥什么作用？

A:中化创新管理学院的定位可以简单概括为“三个中心”，即“领导力发展中心”、“企业文化传播中心”和“知识管理共享中心”。

2018年3月，中化集团董事长、中化创新管理学院院长宁高宁提出，学院要坚持“高层次定位，聚焦创新理论与创新实践，持续推动公司变革进步”，为此，我们进一步提出了“服务创新战略、关注创新实践、探索创新理论、贡献创新方案、孵化创新思想、培育创新人才”的工作理念，致力于“将创新植入中化的DNA”。

Q:中化创新管理学院通过哪些举措来推动以上“定位”的落地？

A:中化创新管理学院坚持以“创新”为特色，紧紧围绕“服务公司战略发展”和“服务企业人才发展”开展工作，具体来讲，主要包括以下几个方面：

 ● 系统构建中化特色培训体系  

我们构建了科学系统的“中化培训体系”（Sinochem Training Systems ，简称STS），主要包括：战略罗盘（Strategic compass）、课程体系（Training courses system）、师资体系（Trainer system）、服务支持系统（Service Support system）。

  ● 重点抓好“两高两新两专”学习群体  

在人才培养方面，突出重点培训对象，着力抓好“两高两新两专”（高级管理者、高潜质人才、新晋升人员、新入职员工、专业科技人员、专业职能人员）六大学习群体的教育培训，设计了相应的培训项目体系和学习发展地图。

 ● 以“创新方法”培养“创新人才”

学院积极引入国际前沿的创新理论和方法，立足自身开展“中化创新方法论”研究，不断推进教学内容和教学方式的创新，努力提升培训对象的创新思维和创新能力，助推公司全面创新转型。

举办高级经营管理培训班（EMT），培养勇改革敢担当的世界一流领军人才；举办新任关键岗位培训班，为推动公司创新转型锻造“主力军”；举办战略蓝军（青年）班，训练一支落实“科学至上”的先锋队；举办新员工培训班，培育持续推动公司变革进步的“新种子”；举办中化创新讲坛，提升员工对创新方法理论的认知；举办创新方式专题培训班，为公司批量培养“创新工程师”。

 ● 利用全媒体手段宣传“科学至上”和创新发展理念  

学院通过多种载体开展知识共享，全方位宣传创新发展的理念。利用“中化学习平台”组织“科学至上”专题在线学习，部分网络公开课的单门点击量就超过4万多人次；强化“新媒体”传播功能，通过“中化创新管理学院官微”传播创新理念，推送各类文章350多篇，相关培训视频在“抖音”平台单条点击量超过80万；编辑《这一年：中化管理实践与理论探索》年刊，引导全体中化人正确认知和理解“科学至上”理念以及公司创新转型战略；

编印《我们的管理我们的创新》年刊，整理收录有关领导在学院讲台上关于创新转型的重要讲话，形成合集供干部员工学习；开展“管院荐书”活动，每个季度精选30本经典书籍，制作图书目录和内容概要，呈送公司领导班子成员选阅，同时通过微信公众号和学习平台向全体员工推送荐书目录，推进中化学习型组织建设向纵深发展。

学院积极加强与公司内外部的相关单位或个人的合作，通过构建开放式的内外合作关系，提升培训质量、科研水平和整体效益。

建立中化创新管理学院特聘教授工作机制，选聘了包括清华大学多位教授在内的创新管理领域的知名专家作为学院特聘教授；加强学院与外部高端专业机构的合作，与国际知名咨询公司建立了广泛的交流渠道和合作机制，与斯坦福大学、清华大学、中欧工商管理学院等全球知名高校建立了紧密的合作关系，针对公司转型发展所面临的问题，科学利用“外脑”，将专业智慧与管理实践相融合，推动企业变革创新。

Q:中化创新管理学院有哪些具有创新特色的方法值得其他企业学习借鉴？

A:在宁高宁董事长的带领下，我们持续推广和发展“中化团队学习法”，努力推动“团队学习”成为中化的一种工作方式。坚持“集众思以建真言、汇众智以谋良策”的目标，通过团队研讨的方式，广泛地让相关群体介入，从实际中来到实际中去，从问题中来到问题中去，最终达到知行合一。

曾经，中化的工作会议也是“排排坐”的，但自从团队学习法在中化落地生根后，大部分的会议已经变成了“团团坐”。会议发言通常也不再按照级别高低或者事先安排好的顺序，而是在研讨过程中大家非常踊跃地抢着发言，个体的智慧在团队学习过程中不断激荡和迸发。特别是在过去的几年中，中化集团几乎每一次战略转型或组织变革都是与团队学习相生相伴的。这里可以举两个例子：

  ● 以团队学习推动组织机构改革  

2016年，中化集团召开了一次战略研讨会，宁高宁董事长亲自担任总教练，通过采用我们研究设计的中化四“诚”工作法（坦诚查问，实诚析因，精诚破障，竭诚达标），研讨会针对集团管控模式存在的问题形成了共识：集团总部太大，职能部门太多，权力过分集中，基层活力不足。既然认识到了这个问题，得出了这样的共识，那么下一步该怎么办？研讨会达成了一个改革方案：精简机构，下放权力。

改革前的中化集团，总部有20个部门，对超过20家分（子）公司进行直接管理。而改革之后，集团总部部门精简为9个，同时成立五大事业部并整合所有经营单位，集团下放八十多项权力。这项改革迅速完成，许多领导干部做到了“能上能下”。因为在之前的团队学习过程中，大家已经充分表达了意见，形成了共识，所以改革的推进也非常顺利。

 ● 以团队学习推动企业战略转型  

党的十九大报告提出，要深化国有企业改革，培育具有全球竞争力的世界一流企业。中化在经过一系列组织变革后，也在思考如何打造自己的企业竞争力。2018年4月，宁高宁董事长亲自任总教练，采用我们研究设计的创新工作坊成功举办了集团高层研讨会。

经过为期三天从早到晚的热烈研讨，公司正式提出了“科学至上”理念，确定了深化改革全面转型的方向，达成了“五个坚持和一个里程碑”的共识，并研究制定了具体的行动计划。不久之后，以研讨会的成果为基础，公司出台了《中化集团关于深化改革全面转型为科技驱动的创新平台公司的决定》，由此拉开了此次具有里程碑意义的改革序幕。

目前，团队学习在中化已经成为一种非常有效的工作方式，深入到公司经营管理的方方面面。当面临一些管理难题时，大家都已经习惯于通过团队学习的方式加以研究和解决。通过调研发现，团队学习在提升员工的敬业度、认同度，增强凝聚力、向心力等方面发挥了非常重要的作用，也为公司连续取得历史最好业绩贡献了力量。

Q:中化创新管理学院在人才培育方面有什么具有特色的创新项目？

A:中化创新管理学院参照军队中的“蓝军”假想敌策略，针对青年人才培养特点，创新举办了“战略蓝军”项目。面向30-35岁左右的年轻领导人员，安排150学时的集中培训和2个月的脱产实践，组成多个“蓝军小组”集中制定各事业部战略规划，并接受集团党组质询。

项目设计上，将人才培养与战略创新相结合、将行动学习与实战演练相结合、交叉辅导与横向交流相结合。上硬课、补短板，系统提升结构化思维和经营能力，整体有主线、单次有主题。围绕年轻领导干部普遍缺乏的创新思维、战略思维、财务管理知识和表达呈现技能展开集训，突出“硬课”、增加新课。

培训效果上，为集团战略和业务部门（“红军”）培养了优秀假想敌，“蓝军”成员在集团战略规划质询党组会上表现优异，其所提诸多问题引发了集团领导与“红军”的热烈讨论，以“唱反调”的形式促进了集团战略的创新、完善与落地，其中很多观点为“红军”采纳，部分经营单位年度预算也按照“蓝军”的研究数字执行。

作为战略创新的有效载体，“战略蓝军”项目大大延伸了培训的价值链，提升了培训的实效性和组织贡献。“蓝军”的存在客观上对技术权威、职位权威形成挑战，在一定程度上有助于克服可能存在的组织防卫、“群体思维”及组织惰性；通过在企业中倡导团队学习、批判质疑、参与管理、集体决策等理念和方法，有助于培植坦诚、透明、责任、担当等文化理念，不失为变革企业文化、促进组织学习的有效途径。