20多年来，伴随知识管理在中国落地、启蒙、推广，知识赋能价值渐成共识！大数据时代知识管理路在何方？中小企业KM突破口在哪里？最具创新力知识型组织大奖（MIKE）有何价值？带着这些问题，我们访问了香港理工大学知识管理及创新研究中心原总监及全球MIKE研究小组统筹人李荣彬教授。

A：知识管理在国内的发展，经过上世纪末启萌芽期后，许多企业进入摸索与实践阶段。当时正值中国申办奥运会成功，派队伍到悉尼取经，发现奥委会有一个优秀的传统，会将历届奥运会的经验、突发事件等进行总结，供以后举办方借鉴与使用，此事对推动知识管理可谓一个成功案例。

通过访问与交流，我发现内地很多优秀的企业在知识管理方面已经做了很多事情，例如宝钢、青啤、中粮，顺丰和华为等大企业默默耕耘的知识管理实践，深度与广度都让人耳目一新。

在越来越多企业投身知识管理实践的背景下，被称为国际知识管理“奥斯卡”的“最受尊敬的知识型组织”MAKE大奖，在2011年由深耕知识管理多年的蓝凌引入中国内地，宝钢股份、招商银行、招商证券、西门子中国等7家企业首获MAKE奖；2018年，清华大学技术创新研究中心与蓝凌承办中国最具创新力知识型组织大奖（MIKE），中建西南院等企业更被推荐获得全球MIKE大奖，众多企业通过对标实践让知识管理应用更深入。

近些年来，我深刻地感受到知识管理从教育、汽车、地产、金融、快消、制造、综合集团等领域向更多行业渗透，知识管理的价值得到更广泛的认可及推动，越来越多优秀中国企业登上全球舞台与世界级企业在知识管理领域同场竞技。

A：有数据显示，全盛时期香港20年前在珠三角，仅制造业直接或间接雇用了800万人，当时港商辐射能力很强，向内地输入了整套生产和供销管理理念与实践，对内地企业经营管理产生了积极的影响，某种层面上也可说是一种知识转移，放眼全球众多国家或地区，很少有像香港跟内地这种紧密、持续、有效的知识转移个案，基于同是中国人的知识分享，正是香港为祖国所做的贡献之一。

微观层面，香港知识管理的应用集中在大企业与公共机构，例如中华电力、港铁、中华煤气、九龙巴士、政府部门如建筑署，惩教署、警务署等都做得不错，其目的是不断提升服务水平、质素和工作效率；当然也有年纪大的专业人士面临退休后的经验传承的考虑。

A：我曾受邀到厦门某电子公司讲KM，该公司业务做大后，到外地开分厂，要将总厂的一套管理方法标准化复制，其中就涉及很多知识管理常用的手段，而知识管理的核心就是知识的提炼，沉淀，筛选，和再利用。

中小企业人员流动大，假如缺乏关注和管理, 公司累积的知识与经验稍有不慎，就容易流失或带走，如何将知识管理起来，是一个重要工作。事实证明，知识管理不仅在大企业用得着，中小企业也有广阔的用武之地！

A：中小企因人手少、资源少，一般会把工作重点放在业务和客户上。如何把知识管理工作用到刀刃上，最关键。针对中小企人手少，应该鼓励使用一些办公室自动化的OA软件，及如何利用互联网，接触到更多潜在客户。这就牵涉到一些IT工具和平台。

坊间有很多商业流程软件，例如BPM(业务流程管理)、CRM(客户关系管理、HRM(人事管理)、PM(项目管理)，不过大部份对中小企都不合适，除了价格高昂，维护费用亦高，很多功能不一定用得上，如果要客户订制，成本更高。还有重要一点，以上所有功能不是知识管理的核心部份。

什么才是知识管理系统的核心呢，一般员工拥有的知识，很多只在记忆或脑海中，不属于公司拥有，大部份公司的知识资本，尤其是中小企业，一般是负数和赤字。如何把员工的隐性知识，变成公司可视化的显性知识(如文件、视频、录音等)，这是需要一个KM系统，用于储存和提取企业有关的知识并不断更新。 如何打造一个中小企负担得起, 和能配合每个中小企业发展的系统，是一个很大的挑战。

要使中小企员工能参与，最好能配合公司和业务需要，找出所需工具和应用。笫一，员工可能缺乏对知识管理的方法和手段的基本了解。第二，一般员工也没有能力去挑选他们合适的IT平台。针对前者，一般做法是让员工参于KM的培圳班，但课堂上所授的，不管多好，还是概念，不通过员工行动学习，不结合他们的日常工作，成效往往不佳。

一个较好的办法，是把KM培訓跟KM系统的使用有机结合，员工动手设计所需的IT平台，自身判断日常工作所需分享的关键知识和支撑，各种工具如何安放。

平台可考虑用开放源码，集成网上可下载的元件，编出一个度身订造的知识门户(knowledge portal), 对员工及客户通过识別不同保安等级来开放。现在开源码的学习，不需有大学的IT背景，一个不是理科背景的员工，经过两三个月指导学习，也可使用基本的功能。這不表示其它KM系统就不用了，随著公司成长，一个KMS的原型可以不断扩展和集成不同的單元，进而构建一个生态。以上方向可促进KM 在中小企业的推广。

A：伴随着应用边界的不断拓宽，组织对知识管理的认知也不断刷新；野中郁次郎关于隐性知识与显性知识相互转化规律的理论面世以來，越来越多的人发现：知识管理不仅仅是IT、不仅仅是专家系统，她更像一门艺术，融合了管理学、心理学等的跨学科艺术，需要对组织及个体行为的深刻洞察与探索。

有一部著名的电影叫《摩登时代》，在里面资本主义把人都变成了机器，像一个个齿轮，这带来一种思考：我们企业的员工到底产出什么？

传统的企业卖产品、卖服务，员工更多是体力劳动者的角色，但在AI时代，重复的工作被机械自动化代替后，员工的价值将更重要体现在知识的贡献；成为知识型员工后，输出的不仅是成品和服务，更有知识，人们应该享受学习与创造的过程。伴随着实践的改变，知识将不断增值。

知识在一个组织里的存贮与分布是不均衡的，有的研发部知识多，有的财务部知识多，加上部门壁垒，容易形成“知识孤岛”，如何依据每家企业不同的“知识地形”推动知识的共享是一个重要课题。

数字化技术不断推动信息与知识共享，形成知识流，固定存贮渐渐让位于流动共享，最典型的例子就是图书馆功能的转变，从过去单一储存资料，提供文献，到现在支持不同学习群组的知识提取和知识发掘。

AI大数据时代，知识越来越像一条大河，你怎么可能贮存下一条河呢？专家知识锁在知识系统里是没有用的，之前IBM就曾尝试过，让包括供应商、员工在内的众多人员一起在线头脑风暴，一小时形成几万个IDEA供企业参考，这种智慧能量是惊人的！未来，流动的知识带来的开放式创新，将颠覆人们以往的常识，将创造出更大的价值。

A：新技术发展和管理变革，引发全球化的创新潮，从企业到政府公共机构，大家都强调创新。MIKE奖的标准基于最初的MAKE框架，但更加强调创新，就是对这一趋势的响应。

基于对创新力、知识管理和智力资本管理的最新研究，MIKE国际专家组对影响组织创新绩效的主要因素进行了分析，并将其扩展为知识型组织持续创新的八项新标准。

包括赋能知识型员工以创新、创造条件获取/激发客户和用户的体验/需求/经验、开拓开放式的内外合作关系，有效提升企业效益、培育组织创新文化、投入和提供基于知识的产品/服务/解决方案、展现具战略性、愿景性和变革性的领导力、运用创意和虚拟空间为利益相关者创造价值等。此外还增加了创新绩效指标，组织可以在测度指标中选择最适合组织的一个以上的测度指标，提供数据和证据，进行自我评估。

A：在2018年亚洲知识论坛上，由清华大学技术创新研究中心、香港理工大学知识管理及创新研究中心、蓝凌软件等机构正式发起创立最具创新力知识型组织大奖（MIKE），旨在进一步推动新世代知识管理在全球的普及与共享。

企业或组织通过参与MIKE大奖，可以获得以下3个方面的价值：首先是认可组织在知识和智力资本管理方面良好实践所取得的创新成果；其次是获得与业界领先者、优秀者相互学习交流的机会，充实自身实践；还能听取专家评审团提供的建设性意见，不断持续改进。

由十几个国家或地区专业机构组成的国际MIKE小组，会根据各区域情况开展创新实践的分享活动，鼓励不同国家之间对标学习与交流，用生动的故事与个案，促进经验的分享，共同打造一个全球型的知识管理交流平台，赋能各类组织更高效创新，创享更大价值。