廖霞：“激情成就梦想，知识创造未来”，青岛啤酒对知识的期望值是非常高，为此与国内专业的知识管理专家----蓝凌公司合作，共同进行知识管理咨询项目，您能简要介绍一下青岛啤酒引入知识管理的动因吗?

乔部长：青岛啤酒作为百年企业，已经拥有了一定的技术、质量、品牌和信誉，这都是青啤的宝贵资产，靠着这些资产青啤能保有中国啤酒行业的领先定位。但是，任何企业都是有生命成长周期的，如何保持在攀登到一个高峰时还具有攀登另一个高峰的能力，可持续地发展下去，这是企业在构建核心竞争力时必须要考虑的。

那么什么样的竞争力才是可持续的?这种竞争力从哪里来?我们发现，核心能力不是核心资源，组织能力才是核心能力的重要组成部分。而组织能力更多的体现在团队学习的能力。要提升团队的学习能力，提升组织和个人的知识管理能力是必由之路。青啤提倡“用未来思考今天，用今天成就未来”，靠的就是知识管理，用知识管理来打造青啤不可复制的核心竞争能力，这就是我们为什么要做知识管理的主要动因。

从青啤的现实需求来看，知识管理也势在必行。一方面，青啤有百年积淀，创造了大量知识资产;而另一方面，由于没有建立系统的知识管理，我们在收集、管理、更新和应用知识方面，存在着或多或少的问题。可以说，青啤随处都可以发现闪光的金子，但没有人去识别它、或是挖掘提炼它。这样，造成的不良后果也是显而易见：个人或部门形成的专门资产没得到共享，企业经常重复性投入和劳动;没有文化和机制分享，寻找和搜寻知识的交易成本很大。但是，如果我们将散落的知识串成线、连成片，能量就会像发生核裂变一样不断增强、壮大，企业的竞争能力也会水涨船高，就能够达到以最小的边际成本来创造最大的边际效益。

廖霞： 金总提出“象经营频道一样经营门户”，要在青岛啤酒形成不同的知识频道，您能谈谈知识频道的具体运作方式吗?

乔部长：知识频道经营方法论主要包括知识频道的经营流程和知识频道经营支持体系两大部分。

知识频道经营流程主要包括知识频道定位，知识频道建设，知识频道评估，知识频道改进四大环节。同时知识频道的经营还离不开四大因素的支撑——战略和领导、企业文化、信息技术基础设施、管理维度的组织-人员-绩效等配套措施。惟有这些因素的组合才有可能发挥综效，并有助于知识频道的建设，实现知识管理的有效落地。

知识频道的经营流程各环节的主要内容指：

频道定位——对于频道的服务对象进行精确的定位，即频道的受众是谁?

频道建设——知识频道的内容体系建设、频道栏目建设等。

频道评估——对知识频道的建设的质量进行一个动态的评估跟踪。

频道改进——根据知识频道评估的结果对频道进行优化改进，包括频道的停播整改，频道栏目的调整，频道的合并整合等等。

廖霞：青岛啤酒曾组织“知识宝藏挖掘行动”(简称“挖宝行动”)，此项活动的主要内容是什么了?达到了什么效果?

乔部长：青岛啤酒知识管理项目组经过前期大量的调研发现，员工头脑中的经验、心得等隐性知识的沉淀与分享的缺乏已成为制约企业和个人发展的因素之一。百年青啤，百年文化，百年知识宝藏，但大量知识珍宝仍然沉睡在大家的头脑深处。为此，项目组在公司范围内开展了青岛啤酒“知识宝藏挖掘行动”。

在这次挖宝行动中，各条战线员工积极沉淀和及时总结自己在工作中的灵感、经验和心得体会，共提交各类知识产品500余件，包括案例、总结、论文或合理化建议等多种形式呈现。项目组将邀请相关专家进行评选，选择优秀文章刊登到青啤报及公司KM专栏上，并对优秀文章作者予以物质奖励。所有文章提交者都获得了相应的知识积分。

通过这次挖宝行动，加强了青啤员工对个人隐性专业知识的提炼、促进了青岛啤酒的专业经验知识分享，使知识分享成为青啤人的工作习惯，为营造良好的知识共享文化打下了良好基础。

廖霞：知识管理咨询项目组是如何来提升青岛啤酒的知识管理能力，实现把知识转化为智慧，把智慧转化为生产力的?

乔部长：总的来说，我们分别从战略层面、知识层面和经营层面对青岛啤酒的知识管理能力加以提升。战略是导向，知识是基础，经营是支柱。

在战略层面上将知识管理能力提升纳入青啤的战略体系中，制定了科学合理的战略规划使知识管理战略落地;在知识层面上重点加强了“内部显性知识的有序化、隐性知识的外显化以及外部知识的内部化”的工作;在经营层面上从技术、管理和文化三个维度上齐头并进，借助IT系统打造青岛啤酒特色的知识管理平台，构建完善的知识管理组织架构、管理机制和评价激励机制，确保了青岛啤酒知识管理体系的有效运行。

在这些工作的推动中，我们主要借用了三种力量，即知识管理的牵引力、推动力和支撑力，我们称为三力合一。

在牵引力方面，我们通过知识提升行为设计使知识管理和各个部门、各个员工的工作目标结合起来，实现BSC导向的KSC(Knowledge ScorCard)，即知识记分卡的概念。KSC使每个部门、每个员工在日常工作建立一种思维——基于部门和岗位工作目标，明晰关键知识领域、识别关键知识领域现状和期望，进而设计知识发展提升手段。通过KSC实现KM与部门及岗位工作目标得以有效融合。

在推动力方面，建立了“知识贡献度”评价机制，它在总绩效体系中占5%的权重。除了通过绩效体系的评价外，我们还建立了知识管理的专项评价，如部门知识频道KM级别、个人KM级别，用以评价部门或个人在知识共享和经营方面的水平或能力，从而形成了一种很人性化的KM级别通道和升降级机制。

在支撑力方面，借助IT手段将各部门、员工梳理和提升的知识得以有效落地。同时借鉴电视台的频道经营观念，在总部，我们打造知识管理的“中央电视台”，形成总部的知识中心和大脑机构，共建立了包括公共频道和各专业频道在内18个总部频道;在营销公司和生产单位，我们建立了知识管理的“地方电视台”，形成具有自己个性特点的知识卫星，目前主要包括青岛营销和青岛啤酒二厂的10个频道。在电视台的各频道中，我们不仅仅通过知识库实现显性知识积累、传递和复用;也充分借助知识社区实现各种形式的知识讨论、PK和互助，使每个人的知识光芒在平台中得以闪耀。

廖霞：青岛啤酒在知识管理建设方面一定有不少最佳实践，能和大家分享一下吗?

乔部长：我主要从知识管理频道建设方面介绍一下青啤在知识管理建设方面的做法，希望对大家有参考意义。

青岛啤酒在建设知识频道之初，确定了“以部门为中心”的知识频道管理模式，并参照电视台频道管理模式确定整体知识频道建设方案。总部建立“中央电视台”，分为总部综合频道、人力资源频道、财务管理频道、战略管理频道、营销管理频道、公关管理频道等;同时各分公司仿照“地方电视台”的模式建立相应的综合频道和部门频道。

在各级知识频道已经建立好后，项目组针对各单位各部门都进行了一次知识频道的内容梳理，并就梳理的结果建立了相应的知识频道栏目，例如总裁办频道就建立了诸如“想说就说”、“我们的理想”、“我们的风采”等等基于业务知识频道栏目。

青岛啤酒。建立了很严格的知识频道的评估模式，主要是以频道评级与个人知识频道级别评级相结合的模式，知识频道KM级别设置：一星级频道、二星级频道、三星级频道、四星级频道、五星级频道、六星级频道和钻石级频道七个级别，个人知识频道级别分为七个大的级别——高中、大专、本科、硕士、博士、博士后、院士，前五个大的级别又分为一、二、三年级，博士后级别又分为一、二两个年级。

同时还设置了知识频道和个人频道级别绿色升降级规则，部门知识频道和个人知识管理级别在一个评估周期内只能上升一个级别(获得知识管理奖励按照相关规定予以升级者除外)，若在连续三个评估周期内积分未达到规定的分数，将由系统自动降低一个级别。